une approche militaire de la Décision 1

En complément des exposés concernant plus particulièrement la décision managériale ou la décision personnelle et sociale, il nous est apparu intéressant d’explorer une autre approche : l’approche militaire de la décision, en temps de guerre notamment, à partir du livre du Général Desportes : décider dans l’incertitude

L’exposé concret fait dans ce livre se réfère en particulier à la rationalité limitée    Herbert A. Simon, Raymond Boudon

Toutefois, il s’en distingue en insistant essentiellement sur 2 notions, fort importantes et complémentaires :

- La notion de friction et la notion de brouillard

- L’importance du terrain, qui rend nécessaire de laisser beaucoup d’initiative aux gens du terrain

La première notion abordée est l’incertitude Il faudra accepter l’incertitude, consubstantielle au milieu de l’action militaire.

l'auteur complète ces notions en faisant remarquer que le simple, qui est toujours le simplifié - souvent résultat de la mise à l’écart de ce qui est justement difficile à comprendre : l’imprévisible - doit être rejeté.

Une organisation militaire en cours d’engagement est un système complexe, dont les éléments interagissent, dans une situation toujours fluide.

La guerre est imprévisible, ni aléatoire ni parfaitement déterminée ; c’est vrai d’hier comme d’aujourd’hui. La complexité du monde rend l’imprévisible hautement probable.

Les facteurs d’incertitude :

- le facteur humain : l’individu, sa psychologie

- La liberté, source d’incertitude,

- La guerre : duel de libertés

- Les groupes et leur psychologie

- L’environnement

la conceptualisation de l’incertitude : le modèle clausewitzien

Selon ce modèle, le terrain caractérisé par :

- Le brouillard de la guerre
Renseignements contradictoires, faux, incertains, faits mal connus, ignorance des motivations
Le brouillard peut être levé, mais il faut l’intégrer.

- Le phénomène de friction, vérité de la guerre 
La friction est issue d’une multitude de difficultés qui apparaissent au fur et à mesure de l’action, diminuant l’efficacité . 
Son importance est telle qu'elle devient une force autonome, rendant difficile ce qui est aisé, transformant en entreprise hasardeuse une activité qui semblait pouvoir se dérouler logiquement.

La technologie a beau apporter une certaine mouture, un habillage nouveau , elle ne supprime ni le phénomène de friction ni celui de brouillard : au Xvème siècle comme au Xxème siècle.

L’auteur insiste sur la nécessité de l’expérience et de se pénétrer de ces aphorismes sur l’incertitude, le brouillard, le simple plus compliqué qu’on ne croit, , la friction : savoir ne suffit pas : il faut expérimenter.

Du brouillard à la rationalité limitée :

Les éléments à prendre en compte pour le décideur sont si nombreux, si inattendus, que les stratégies, construites rationnellement – avec juste raison – sont toujours d’une rationalité limitée:
par 3 contraintes notamment: l'info toujours imparfaite, l'impossibilité d'envisager toutes les solutions, l'incapacité à anticioper toutes les conséquences.

Le one best way n’existe pas, si ce n’est la solution la moins insatisfaisante.