exemples de décision d'achat immobilier permettant d'illustrer la grille de J. P. Lavergne

Achat immobilier

Ethique

la vie c’est ma famille

Importance bien – être, épanouissement

Propriétaire = réussite

 ...

Représentation du réel

Maison, jardin,

Laisser qqch aux enfants

Accès RER

Prix achat

Garage

 ...

Réel

Jardinet mauvaise terre

Voisins encombrants

Pb voiture parking grenier bis

Coût réel

 ...

Normes

Dans la famille 1 pièce de plus

Chacun sa chambre

Garage

Normes bâtiment

...

Objectifs

Loger la famille

Recevoir les amis

Préparer retraite

...

Exemples de décision de se former permettant d’illustrer la grille de J P Lavergne

Ethique

Caractère universitaire ou non de la formation

La formation, c’est pour trouver un emploi direct

La formation c’est pour préparer à un métier

2 conceptions : formation fleur qui se forme

formation mise en forme, élagage des défauts

Objectifs

Diplômante

Accès direct à un savoir-faire, à un emploi

Approfondissement

Perfectionnement

Initiation

Sensibilisation

Adaptation

Représentation du réel

Objectifs sur le papier

Outils sur le papier

Lieux

Formateur présenté sous son « bon jour »

Description des autres stagiaires

Réel

Relation au formateur

Vécu du groupe

Confiance en la progression pédagogique

Sentiment de progression vers l’objectif

Absentéisme,

Etat des lieux, utilisation des outils…

Normes

Durée formation

Type de diplôme

Calendrier

Niveau des stagiaires

La décision selon J. P. Lavergne

J.ean Paul Lavergne, formateur de formation ingénieur, a travaillé la décision pour essayer d' en comprendre les différents éléments. Son approche est managériale, ne prenant pas en compte les aspects affectifs, qu'il effleure dans une des composantes qu'il prône: l'éthique (les principes auxquels le décideur est attaché.
Ethique, Réel, Représentation du réel, Objectifs, Normes sont les composants d'une décision:

le réel: c'est ce qui s epasse réellement, qu'on ne voit pas toujours, car il peut y avoir un brouillard et en outre chacun en a la perception issue de son point de vue.

La représentation du réel est ce dont chacun discute en général âprement, convaincu qu'il est d'avoir la meilleure approche.

Bien entendu, chacun a des objectifs, complémentaires, convergents, divergents ou opposés; il en résultera un objectif commun, a minima ou pleinement accepté selon le cas.

Autre composante de la décision: les normes: sociales, économiques, physiques, religieuses philosophiques, etc... les normes prennent aujourd'hui une place de plus en plus importante.

Enfin, comment ne pas oublier l'éthique: c'est la conception que les décideurs ont ; les grands principes, la conception du travail, du marché du travail, de l'entreprise ou de la famille... 

cette approche est particulièrement intéressante en matière de choix immobilier (voir exemple) mais aussi en matière d'emploi ou de toute décision, qu'elle soit prise seule ou à plusieurs.

Le travail en équipe-projet ou au sein d'un service,d'une famille... peuvent être analysés à l'aide de cette grille.
de même que ... des objectifs pédagogiques ou politiques, stratégiques...


d'après J. P. Lavergne coll. Mucchielli

les parties prenantes

La théorie des parties prenantes

L’actualité brûlante met en évidence une théorie de la décision appelée théorie des parties prenantes.

La théorie des parties prenantes part du principe que l’entreprise ne devrait pas uniquement être attentive à ses actionnaires mais bien à l’ensemble des catégories d’acteurs avec lesquels elle est en relation.

On peut considérer tout groupe identifiable dont l’organisation dépend pour sa survie à long terme" (Stanford Research Institute) comme partie prenante. Les acteurs seraient alors :eux : fournisseurs, clients, employés, pouvoirs publics, banques,…

Plusieurs distinctions de parties prenantes sont proposées:

parties prenantes internes (managers, employés, actionnaires,…) et parties prenantes externes (consommateurs, fournisseurs, partenaires,…)

parties prenantes primaires (les groupes cruciaux pour la survie de l’organisation) et parties prenantes secondaires (le voisinage, la société civile, les pouvoirs publics,…)

parties prenantes stratégiques (qui peuvent influencer l’organisation) et parties prenantes morales (qui peuvent être affectées par l’organisation)

parties prenantes volontaires (qui interagissent volontairement avec l’organisation) et parties prenantes non volontaires (qui subissent l’interaction, par exemple le voisinage)

parties prenantes du côté de la demande (qui sont intéressées par les biens ou services produits par l’organisation) et parties prenantes du côté de l’offre (qui sont intéressées par le retour qu’elles obtiennent de leur investissement en ressources, par exemple les employés ou les actionnaires).

Sur la base d’un contenu normatif fort, cette théorie est devenue une des pierres angulaires de la responsabilité sociale des entreprises et s’est progressivement affirmée comme un courant théorique majeur pour appréhender l’entreprise et, de manière générale, l’organisation.

Pour illustrer cette théorie, imaginons une centrale d’achat qui asphyxierait financièrement un fournisseur de fruits au point de l’obliger à supprimer une grande partie de ses vergers : certes, elle aura eu le pouvoir d’étrangler son fournisseur, mais et après ? quid du long terme ? les plantations nécessitent un investissement de plusieurs années !de même, aujourd’hui, à force d’avoir trop exigé de la part des sous-traitants, l’industrie automobile aurait du mal à réagir avec eux, car ils sont, semble-t-il, financièrement exsangues.

Cette théorie peut s’appliquer dans le domaine de l’emploi : les recruté et recruteur ne sont pas les seuls concernés ! les fonctionnels, voire les clients peuvent avoir leur mot à dire, et du côté du recruté : ses proches par exemple, s'il y a un changement important de domiciliation ou d'horaire.

Cette théorie s’inscrit dans une nouvelle théorie de la société civile qui  ferait moins attention au court terme et aux visions trop étroites des différents partenaires.

Maria Bonnafous Foucher et YvonPesqueux illustrent bien cette approche dans leur livre: les parties prenantes

La décision en avenir certain !

La décision en avenir certain


Modèle souvent utilisé par les économistes, qui inclut un décideur et des consommateurs

Le modèle admet des croyances,

Un ensemble de possibles


Souvent dans ce modèle, il y a ignorance des phases d’intelligence et de conception

ainsi que de la phase de contrôle

Le recours à une rationalité forte est effectif.



les acteurs utilisent aisément les graphes, ainsi que les raisonnements mathématiques, la mise en équation, l’utilisation de statistiques.


La recherche opérationnelle est un exemple typique : il s’agit dans une décision technique d’effectuer les calculs permettant d’optimiser une processus de logistique ou d’ordre technique.


Ce modèle de décision, utilisé de façon abusive dans des contextes complexes a mené à une certaine désillusion, car il est satisfaisant pour l'esprit mais ne prend pas toujours en compte la complexité; la décision en avenir certain reste opportune dans certains cas.

Une approche militaire de la décision 2

Dans une seconde partie du livre, l’auteur propose des solutions :

Après avoir dégagé les notions amenant à une certaine difficulté à décider de façon relativement rationnelle, l’auteur propose des solutions :

- Diminuer l’incertitude (par l’information notamment)

La gérer, en développant des méthodes permettant au chef sur le terrain d’avoir un maximum d’initiative et de liberté, car lui seul sait vraiment ce qui se passe,

- Utiliser l’incertitude, en tirer parti, sachant qu’elle est partagée par les adversaires.

- Distinguer le formel du réel

Certaines notions dans cette approche sont tout à fait utilisables dans la recherche d’emploi ou dans la décision d’orientation par exemple. :

Aller sur le terrain, avancer sans très bien savoir ce que l’autre veut réellement,

avoir de l’esprit critique, vis à vis de « la fumée » développée par l’entourage de l’entreprise, sa publicité…

Savoir que quelque soit la précision de la description d’un poste, ce n’est qu’une fois engagé et sur le poste que le récent embauché put s’apercevoir de certaines difficultés en regard de la stratégie mise en œuvre réellement et non pas seulement déclarée, des relations de pouvoir, etc…

D’où l’intérêt de travailler le réseau, d’essayer de reconnaître le terrain en allant – quand on peut- sur place.

une approche militaire de la Décision 1

En complément des exposés concernant plus particulièrement la décision managériale ou la décision personnelle et sociale, il nous est apparu intéressant d’explorer une autre approche : l’approche militaire de la décision, en temps de guerre notamment, à partir du livre du Général Desportes : décider dans l’incertitude

L’exposé concret fait dans ce livre se réfère en particulier à la rationalité limitée    Herbert A. Simon, Raymond Boudon

Toutefois, il s’en distingue en insistant essentiellement sur 2 notions, fort importantes et complémentaires :

- La notion de friction et la notion de brouillard

- L’importance du terrain, qui rend nécessaire de laisser beaucoup d’initiative aux gens du terrain

La première notion abordée est l’incertitude Il faudra accepter l’incertitude, consubstantielle au milieu de l’action militaire.

l'auteur complète ces notions en faisant remarquer que le simple, qui est toujours le simplifié - souvent résultat de la mise à l’écart de ce qui est justement difficile à comprendre : l’imprévisible - doit être rejeté.

Une organisation militaire en cours d’engagement est un système complexe, dont les éléments interagissent, dans une situation toujours fluide.

La guerre est imprévisible, ni aléatoire ni parfaitement déterminée ; c’est vrai d’hier comme d’aujourd’hui. La complexité du monde rend l’imprévisible hautement probable.

Les facteurs d’incertitude :

- le facteur humain : l’individu, sa psychologie

- La liberté, source d’incertitude,

- La guerre : duel de libertés

- Les groupes et leur psychologie

- L’environnement

la conceptualisation de l’incertitude : le modèle clausewitzien

Selon ce modèle, le terrain caractérisé par :

- Le brouillard de la guerre
Renseignements contradictoires, faux, incertains, faits mal connus, ignorance des motivations
Le brouillard peut être levé, mais il faut l’intégrer.

- Le phénomène de friction, vérité de la guerre 
La friction est issue d’une multitude de difficultés qui apparaissent au fur et à mesure de l’action, diminuant l’efficacité . 
Son importance est telle qu'elle devient une force autonome, rendant difficile ce qui est aisé, transformant en entreprise hasardeuse une activité qui semblait pouvoir se dérouler logiquement.

La technologie a beau apporter une certaine mouture, un habillage nouveau , elle ne supprime ni le phénomène de friction ni celui de brouillard : au Xvème siècle comme au Xxème siècle.

L’auteur insiste sur la nécessité de l’expérience et de se pénétrer de ces aphorismes sur l’incertitude, le brouillard, le simple plus compliqué qu’on ne croit, , la friction : savoir ne suffit pas : il faut expérimenter.

Du brouillard à la rationalité limitée :

Les éléments à prendre en compte pour le décideur sont si nombreux, si inattendus, que les stratégies, construites rationnellement – avec juste raison – sont toujours d’une rationalité limitée:
par 3 contraintes notamment: l'info toujours imparfaite, l'impossibilité d'envisager toutes les solutions, l'incapacité à anticioper toutes les conséquences.

Le one best way n’existe pas, si ce n’est la solution la moins insatisfaisante.

la décision selon Damasio 4

PART 4

Conclusion :

L’approche de A.R. DAMASIO ne contredit pas les autres approches : Lavergne, l’analyse stratégique, etc… mais elle met en évidence le rôle éminent de l’émotion, sans nier la place du raisonnement logique.

Des applications et exemples pourront être développés dans les documents suivants, ils concerneront souvent plusieurs approches.

la décision selon Damasio 3

PART3

La décision en dehors du domaine personnel et social :

A.R.DAMASIO a étudié ce qui se passe dans la prise de décision de type managérial ou artistique, par opposition à celle d’ordre personnel et social.

C’est alors l’attention et la mémoire de travail qui interviennent au nom de la recherche de l’ensemble des valeurs homéostatiques

Il y a alors recherche de l’ensemble des objectifs fondamentaux dans le cadre de la régulation biologique.

Lors de la prise de décision, des images et des options de scenarii se mettent en ordre hiérarchiquement dans le cerveau.

A.R.DAMASIO a étudié les rôles respectifs du raisonnement et de l’émotion dans les décisions concernant ces domaines là,

Il y aurait une zone pour la décision : un centre intégratif dans la partie ventromédiane préfrontale du cerveau.

Il s’agit d’ailleurs de nœuds, d’un réseau de neurones plutôt que d’un lieu, un girus déterminé.

Le cerveau humain commande l’action et génère des images mentales du futur .

Surtout, A. R. DAMASIO a mis en évidence que la mise en œuvre de comportements émotionnels dépend aussi de la capacité à exprimer et ressentir les émotions ; il explique que c’est même indispensable pour que le rationnel soit « juste ». C’est là une nouveauté. L’émotion, quand elle intervient, indique la bonne direction et nous aide à mettre en œuvre correctement les principes de la logique.

Autre aspect que souligne A.R. DAMASIO : La décision concerne alors notre propre existence , l’incertitude y est très grande ; cette incertitude, nous essayons de la réduire.

L’objectif du décideur est alors : l’ homéostasie (retrouver son calme, la stabilité)

Le corps et les émotions servent de base à la représentation que nous nous formons en permanence du monde et de notre moi.

1 objectif : la survie.

A suivre

la décision selon Damasio 2

PART2

A.R. DAMASIO distingue 3 grands types de décision, autonomes mais interagissant les uns avec les autres :

La régulation biologique fondamentale, dont nous ne détaillerons pas les aspects ,

Les décisions personnelles et sociales, qui concernent les décisions que nous prenons et qui nous engagent dans notre vie quotidienne, familiale,

Les décisions hors du domaine personnel et social, c à d les décisions de type managérial auxquelles peuvent se rattacher le raisonnement scientifique et artistique, le raisonnement utilitariste et technique et le développement du langage et des mathématiques.

A.R. DAMASIO développe surtout la décision d’ordre personnel et social.

Sans du tout nier l’importance des argumentations rationnelles, A.R. DAMASIO montre par expérience et par les techniques d’imagerie que le corps va jouer un rôle important , en particulier les marqueurs somatiques, qui vont organiser les critères de travail.

Ces marqueurs somatiques ont l’émotion comme base :

La prise de décision nécessite de passer en revue de multiples hypothèses, options, qui pour les décisions complexes vont devenir trop nombreuses pour être toutes passées en revue.

C’est l’émotion et le ressenti corporel associé qui va permettre de construire une décision en sélectionnant certaines hypothèses sans toutes les repasser en revue comme le voudrait une décision prise de façon purement cognitive.

Autrement dit, le corps va agir non seulement comme alerte, mais dans l’élaboration même de la décision.

Les marqueurs vont imposer une pression d’orientation en déclenchant dans les neurones concernés par le contenu de la décision en question , un mécanisme de type « vainqueur prend tout » :au fur et à mesure que la décision s’élaborera, les options vont disparaître, jusqu’à privilégier celle qui aidera à formuler et mettre en œuvre la décision..

Ce qui est extraordinaire dans la description que A.R.DAMASIO. fait de la décision, c’est que Logique et émotion sont mêlés, doivent communiquer, « se parler ».

On comprend mieux l’importance du rôle du corps et le caractère inextricable des 2 éléments que sont le biologique et le mental.

Dans un autre document, nous détaillerons les processus de décision de type personnel et social et celle de type management ou artistique.

A suivre

la décision selon Damasio 1

PART 1

Antonio R.DAMASIO dirige le département de neurologie de l’Université de l’Iowa (USA) . Il s’est particulièrement intéressé au rôle de l’émotion dans le fonctionnement du cerveau . Il a publié entre autres, le livre « l’erreur de Descartes.

Que certaines décisions nous fassent mal au ventre, ou nous soient ressenties par nos entrailles, nous le savions déjà ! inutile de lire un livre pour l’apprendre.

Mais A.R. DAMASIO est intéressant car il va beaucoup plus loin dans le rôle des émotions et de nos viscères dans l’acte de décision longtemps décrit comme rationnel d’abord : le rôle que jouent ces éléments qui nous sont vraiment propres est moteur dans la décision.

Les techniques d’imagerie médicale permettent aujourd’hui de mieux comprendre un certain nombre de mécanismes cérébraux, et en particulier de renouveler certains aspects du management et de la psychologie, de mieux comprendre comment on décide.

A. R. DAMASIO a abordé ce qu’il appelle les domaines d’incertitudes.

Ex : Formuler un jugement moral,

Se prononcer sur l’avenir d’une relation personnelle,

Envisager les moyens de nous éviter la misère dans nos vieux jours

Formuler des projets.

A suivre

La méthode SWOT / AFOM (1ère partie)

Nombreuses sont les méthodes de résolution de problèmes permettant d’aider à la prise de décisions complexes et fondamentales auxquelles sont confrontées les entreprises (comme les questions de développement et de diversification, par exemple) mais aussi les personnes physiques (notamment dans les problématiques d’emploi et d’évolution de carrière).

Parmi toutes les méthodes d’analyse stratégique, nous recommandons en particulier l’utilisation de la grille SWOT.

L’analyse SWOT - ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) - est un outil initialement conçu pour la stratégie d'entreprise.

L'expression française équivalente la plus courante est « Atouts Faiblesses Opportunités Menaces » ; on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse AFOM.

La conduite d’une analyse SWOT consiste en la réalisation de deux diagnostics et en leur confrontation :

1. Un diagnostic interne permettra d’identifier les forces et les faiblesses du sujet (entreprise ou personne physique) dans le domaine examiné.
2. Un diagnostic externe permettra d’identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement du sujet.
3. La confrontation entre les résultats des deux diagnostics permettra de formuler des options stratégiques dont il faudra mesurer le profit potentiel.

Notons que la matrice SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, ce qui souligne avant tout l’importance de la clarté des objectifs définis.

Formuler ses objectifs (SMART)

Pour diriger, motiver ou convaincre, une personne, un subordonné ou soi-même à agir, il est toujours plus efficace donc préférable voire nécessaire de fixer des objectifs.

Les objectifs sont les futurs souhaités.

Un objectif exprime un résultat à atteindre, il ne décrit pas, dans sa formulation, les moyens ni les procédures pour le réaliser.

Quelles sont, dès lors, les qualités que doit posséder l’objectif bien formulé ?

Il doit être SMART :

• S pécifique - l’objectif décrit clairement, complètement et sans ambiguïté le résultat à atteindre.

• M esurable - l’objectif doit être accompagné par l’indication du niveau acceptable de performance sous forme d’un critère de mesure quantitatif (chiffré) ou qualitatif (observable), permettant une évaluation objective du résultat.

• A cceptable - l’objectif doit être ambitieux mais acceptable pour la personne concernée (disponibilité, disposition mentale, conformité à l’éthique, à la morale, etc…).

• R éaliste - l’atteinte du résultat doit être possible dans le temps fixé et avec les moyens disponibles, la personne concernée doit avoir le niveau de connaissances et/ou l’expérience nécessaire à l’accomplissement de la tâche.

• T erme - l’objectif doit être assorti d’un délai de réalisation ou d’une échéance.

De l’anglais : Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bounded

Adapt. française : Jacques Desponds, Le Coaching quotidien, 3ème Edition, Maxima, Paris, 2007

Cet article reste la propriété exclusive de son auteur et peut être retiré de ce site à sa demande.

La leçon de l'aigle

La tradition amérindienne raconte qu’un aigle peut vivre jusqu'à 70 ans.

Mais pour atteindre cet âge, l'aigle doit prendre une difficile décision à l'aube de ses 40 ans :

1. Ses longues serres devenues trop flexibles ne peuvent plus se saisir correctement la proie qui lui sert de nourriture.
2. Son long bec pointu est trop coudé.
3. Ses ailes sont devenues lourdes en raison de trop nombreuses plumes anciennes qui se sont épaissies et qui rendent son vol difficile.

Alors, l'aigle est confronté à un choix délicat : mourir ou passer par un processus douloureux de changement qui durera 150 jours... soit 5 longs mois.

Ce processus exige que l'aigle vole jusqu'en haut d'une montagne pour faire son nid. Là, l'aigle va frotter et frapper son bec contre un rocher jusqu'à ce qu'il l'érode. Après cela, il attendra la repousse d'une corne neuve et rigide qui formera son nouveau bec.

Ensuite, il tentera d'user ses serres afin que de nouvelles serres se développent.

Et puis, l'aigle commencera à arracher ses plumes âgées. Après cela, des plumes neuves, plus légères et plus souples, repousseront.

Enfin, après ces cinq mois de douloureuse patience, l'aigle prendra son vol célèbre de renaissance et pourra vivre ainsi ses 30 années supplémentaires.

Belle histoire …

Moralité : Pour nous aussi des changements sont parfois nécessaires. Souvent, pour avancer voire même survivre, nous devons aussi commencer un processus d’évolution. Il faut alors parfois se débarrasser douloureusement de veilles habitudes, souvenirs, coutumes. C'est seulement libéré du fardeau du passé que nous pouvons alors profiter du présent et de l'avenir…

C'est la leçon de l'aigle.

synthèse - la Décision

Quelques repères historiques

Décider n'est pas nouveau, depuis des millénaires l'homme, voire l'animal décide

Au 20^ème siècle, la décision a fait l’objet de multiples recherches :

Une recherche de rationalité en particulier

Au milieu du 20^ème siècle, cette rationalité dans la décision est considérée comme devant être une enfant de la technologie, de la raison, de la logique.

Le caractère implacable de l’industrialisation, de l’économie des guerres mondiales et des philosophies rationnelles y ont préparé les esprits.

Statistiques, mathématiques, recherche opérationnelle, démonstration argumentée sont appelés pour aider à prendre des décisions.

Les éléments non rationnels sont considérés comme des éléments –hélas- existants mais qui devraient s’effacer pour pouvoir prendre des décisions en tout sérénité, objectivité ...

Si besoin, un anathème est jeté sur un de ces éléments considérés comme subjectifs, ce qui permettra de l’exclure des considérations à prendre.

C’est l’époque de la recherche opérationnelle, des méthodes de prise de décision permettant de favoriser les éléments rationnels, cherchant à exclure tout ce qui s’apparenterait à du « coeur », du courage...en bref, ce qu’il y a peut-être de plus humain.

Au milieu du XXème siècle, H. Simon, développant la notion de rationalité limité – limitée non seulement dans les axes, les buts mais aussi dans la construction même de la décision- a mis un « bé mol » à cette approche trop exclusivement rationnelle, logique.

Sans nier l’utilité de l’argumentation, H. SIMON la relativise.

Aujourd’hui, la neurobiologie donne un vrai coup de pied dans la fourmilière : Dans l’erreur de Descartes, A.R. DAMASIO démontre non seulement l’existence du non rationnel, mais qu’il est indispensable , que les organes biologiques , par leurs interactions aident à construire les décisions’ en particulier par le biais de l’affectif ; sans eux, nos décisions ne seraient pas opérantes, ne pourraient pas être prises.

Cette approche de la neurobiologie est importante pour mieux comprendre les processus de décisions.

Elle ne contredit pas l’approche de H. SIMON

C’est également l’émotion qui est en jeu dans l’approche marketing de l’acte d’achat.

Le contexte de l’achat joue un rôle décisif.: c'est en particulier tout l'art du merchandising.

Les medias l’ont bien compris, qui théâtralisent l’actualité pour permettre à notre cerveau d’être disponibles pour la publicité.

Chacune de ces approches fara l'objet de'une page de ce blog, nous nous efforcerons d'illustrer concrètement ces théories.

Décision - étymologie -

Un peu d’étymologie mais d'abord un peu de morphologie :

Approche morphologique des mots Décider - Décision

Dé Changement d’axe, de cadre, de références

Cis Coupure – un avant / un après – rien ne sera comme avant
On pourra recoller les morceaux, mais ça se verra.
On dit que le décideur « tranche ».

Ion Idéalisation de l’acte
Perception qu’on est dans le projet de faire.
Caractère positif de l’action représentée.

Approche étymologique des mots Décider - Décision
(d’après le Robert dictionnaire historique)

Décision vient du latin decisio (1314)

Décider a été emprunté au latin decidere (1403) de "de" et "caedere" : couper, trancher

La décision

La crise financière actuelle est une opportunité pour réfléchir à ce que l’on appelle la décision. Décision managériale, décision à implication personnelle ou sociale, voire familiale ...

Quoi de plus symbolique qu’une décision d’acheter, vendre, louer un titre, une action ?

Le métier de trader ne résume-t-il pas la quintessence de la décision, brassant, risquant des millions d’euros ou de dollars ?

Et quid du terrible raccourci entre les actions des banques et les décisions du prêteur et de l’emprunteur qui aboutissent à – au mieux- un déménagement ?

La décision est un sujet vaste, dont les modalités d’élaboration et l’objet méritent d’être analysés pour mieux les comprendre, c’est à dire « les prendre avec soi ».

Les textes concernant ce thème déclineront différentes approches, insistant chacune sur un aspect.

Bonne lecture