La méthode SWOT / AFOM (1ère partie)

Nombreuses sont les méthodes de résolution de problèmes permettant d’aider à la prise de décisions complexes et fondamentales auxquelles sont confrontées les entreprises (comme les questions de développement et de diversification, par exemple) mais aussi les personnes physiques (notamment dans les problématiques d’emploi et d’évolution de carrière).

Parmi toutes les méthodes d’analyse stratégique, nous recommandons en particulier l’utilisation de la grille SWOT.

L’analyse SWOT - ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) - est un outil initialement conçu pour la stratégie d'entreprise.

L'expression française équivalente la plus courante est « Atouts Faiblesses Opportunités Menaces » ; on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse AFOM.

La conduite d’une analyse SWOT consiste en la réalisation de deux diagnostics et en leur confrontation :

1. Un diagnostic interne permettra d’identifier les forces et les faiblesses du sujet (entreprise ou personne physique) dans le domaine examiné.
2. Un diagnostic externe permettra d’identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement du sujet.
3. La confrontation entre les résultats des deux diagnostics permettra de formuler des options stratégiques dont il faudra mesurer le profit potentiel.

Notons que la matrice SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, ce qui souligne avant tout l’importance de la clarté des objectifs définis.

Formuler ses objectifs (SMART)

Pour diriger, motiver ou convaincre, une personne, un subordonné ou soi-même à agir, il est toujours plus efficace donc préférable voire nécessaire de fixer des objectifs.

Les objectifs sont les futurs souhaités.

Un objectif exprime un résultat à atteindre, il ne décrit pas, dans sa formulation, les moyens ni les procédures pour le réaliser.

Quelles sont, dès lors, les qualités que doit posséder l’objectif bien formulé ?

Il doit être SMART :

• S pécifique - l’objectif décrit clairement, complètement et sans ambiguïté le résultat à atteindre.

• M esurable - l’objectif doit être accompagné par l’indication du niveau acceptable de performance sous forme d’un critère de mesure quantitatif (chiffré) ou qualitatif (observable), permettant une évaluation objective du résultat.

• A cceptable - l’objectif doit être ambitieux mais acceptable pour la personne concernée (disponibilité, disposition mentale, conformité à l’éthique, à la morale, etc…).

• R éaliste - l’atteinte du résultat doit être possible dans le temps fixé et avec les moyens disponibles, la personne concernée doit avoir le niveau de connaissances et/ou l’expérience nécessaire à l’accomplissement de la tâche.

• T erme - l’objectif doit être assorti d’un délai de réalisation ou d’une échéance.

De l’anglais : Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bounded

Adapt. française : Jacques Desponds, Le Coaching quotidien, 3ème Edition, Maxima, Paris, 2007

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La leçon de l'aigle

La tradition amérindienne raconte qu’un aigle peut vivre jusqu'à 70 ans.

Mais pour atteindre cet âge, l'aigle doit prendre une difficile décision à l'aube de ses 40 ans :

1. Ses longues serres devenues trop flexibles ne peuvent plus se saisir correctement la proie qui lui sert de nourriture.
2. Son long bec pointu est trop coudé.
3. Ses ailes sont devenues lourdes en raison de trop nombreuses plumes anciennes qui se sont épaissies et qui rendent son vol difficile.

Alors, l'aigle est confronté à un choix délicat : mourir ou passer par un processus douloureux de changement qui durera 150 jours... soit 5 longs mois.

Ce processus exige que l'aigle vole jusqu'en haut d'une montagne pour faire son nid. Là, l'aigle va frotter et frapper son bec contre un rocher jusqu'à ce qu'il l'érode. Après cela, il attendra la repousse d'une corne neuve et rigide qui formera son nouveau bec.

Ensuite, il tentera d'user ses serres afin que de nouvelles serres se développent.

Et puis, l'aigle commencera à arracher ses plumes âgées. Après cela, des plumes neuves, plus légères et plus souples, repousseront.

Enfin, après ces cinq mois de douloureuse patience, l'aigle prendra son vol célèbre de renaissance et pourra vivre ainsi ses 30 années supplémentaires.

Belle histoire …

Moralité : Pour nous aussi des changements sont parfois nécessaires. Souvent, pour avancer voire même survivre, nous devons aussi commencer un processus d’évolution. Il faut alors parfois se débarrasser douloureusement de veilles habitudes, souvenirs, coutumes. C'est seulement libéré du fardeau du passé que nous pouvons alors profiter du présent et de l'avenir…

C'est la leçon de l'aigle.

Tentative

Entre

Ce que je pense
Ce que je veux dire
Ce que je crois dire
Ce que je dis
Ce que vous avez envie d'entendre
Ce que vous croyez entendre
Ce que vous entendez
Ce que vous avez envie de comprendre
Ce que vous croyez comprendre
Ce que vous comprenez

Il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer.
Mais essayons quand même...

Bernard WERBER,
L'Encyclopédie du Savoir Relatif et Absolu,
Ed. Albin Michel S.A.,2000

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synthèse - la Décision

Quelques repères historiques

Décider n'est pas nouveau, depuis des millénaires l'homme, voire l'animal décide

Au 20^ème siècle, la décision a fait l’objet de multiples recherches :

Une recherche de rationalité en particulier

Au milieu du 20^ème siècle, cette rationalité dans la décision est considérée comme devant être une enfant de la technologie, de la raison, de la logique.

Le caractère implacable de l’industrialisation, de l’économie des guerres mondiales et des philosophies rationnelles y ont préparé les esprits.

Statistiques, mathématiques, recherche opérationnelle, démonstration argumentée sont appelés pour aider à prendre des décisions.

Les éléments non rationnels sont considérés comme des éléments –hélas- existants mais qui devraient s’effacer pour pouvoir prendre des décisions en tout sérénité, objectivité ...

Si besoin, un anathème est jeté sur un de ces éléments considérés comme subjectifs, ce qui permettra de l’exclure des considérations à prendre.

C’est l’époque de la recherche opérationnelle, des méthodes de prise de décision permettant de favoriser les éléments rationnels, cherchant à exclure tout ce qui s’apparenterait à du « coeur », du courage...en bref, ce qu’il y a peut-être de plus humain.

Au milieu du XXème siècle, H. Simon, développant la notion de rationalité limité – limitée non seulement dans les axes, les buts mais aussi dans la construction même de la décision- a mis un « bé mol » à cette approche trop exclusivement rationnelle, logique.

Sans nier l’utilité de l’argumentation, H. SIMON la relativise.

Aujourd’hui, la neurobiologie donne un vrai coup de pied dans la fourmilière : Dans l’erreur de Descartes, A.R. DAMASIO démontre non seulement l’existence du non rationnel, mais qu’il est indispensable , que les organes biologiques , par leurs interactions aident à construire les décisions’ en particulier par le biais de l’affectif ; sans eux, nos décisions ne seraient pas opérantes, ne pourraient pas être prises.

Cette approche de la neurobiologie est importante pour mieux comprendre les processus de décisions.

Elle ne contredit pas l’approche de H. SIMON

C’est également l’émotion qui est en jeu dans l’approche marketing de l’acte d’achat.

Le contexte de l’achat joue un rôle décisif.: c'est en particulier tout l'art du merchandising.

Les medias l’ont bien compris, qui théâtralisent l’actualité pour permettre à notre cerveau d’être disponibles pour la publicité.

Chacune de ces approches fara l'objet de'une page de ce blog, nous nous efforcerons d'illustrer concrètement ces théories.